Lego è un’azienda danese fondata nel 1932 da Ole Kirk Christiansen: è il primo produttore mondiale di giocattoli. E’ nota internazionalmente per la sua linea di mattoncini assemblabili, la cui produzione iniziò nel 1949, ma che vennero brevettati ufficialmente soltanto nel 1958: i mattoncini più famosi del mondo hanno una storia lunga più di 50 anni. Il nome venne ideato nel 1934 dall’unione delle parole danesi “leg godt” cioè “gioca bene”.
Tuttavia, il loro passato non è stato perfetto. Hanno avuto alcuni terremoti che hanno scosso il loro marchio fino in fondo, ma sono sempre tornati più forti e più potenti che mai.
LEGO e la strada del declino
Era il 2003, esattamente 56 anni dopo che Ole Kirk Christiansen acquistò la prima macchina per lo stampaggio a iniezione di plastica, in Danimarca, per iniziare a produrre mattoncini per giocattoli da costruzione. In superficie, o almeno così sembrava, il LEGO Group stava andando benissimo in quel periodo, senza mai sbagliare nulla.
L’azienda era un marchio iconico nel settore dei giocattoli. Era ancora gestita dalla famiglia fondatrice, con il nipote di Christiansen, Kirk, che fungeva da CEO. Poichè LEGO aveva sempre cercato nuovi prodotti, soprattutto dopo un crollo delle vendite nel 1993 (con conseguente licenziamento di 1000 dipendenti), l’azienda triplicò le sue offerte. Nel 2000 intraprese “un’abbuffata” di innovazione. Aggiunse elettronica a marchio LEGO, parchi di divertimento, videogiochi interattivi, gioielli, centri educativi e alleanze con il franchise di Harry Potter e i film di Star Wars. Nel 2004, Lego registrò una perdita di 174 milioni di sterline, con il vicepresidente esecutivo del marketing Mads Nipper che in seguito descrisse la società come “quasi in bancarotta”.
“Abbiamo continuato a investire come se l’azienda stesse crescendo fortemente. Non siamo riusciti a renderci conto che eravamo su una strada scivolosa … I bambini avevano sempre meno tempo per giocare. [] Le tendenze del gioco sono cambiate e non siamo riusciti a cambiare. Non stavamo realizzando giocattoli che fossero sufficientemente interessanti per i bambini. Non siamo riusciti a innovare abbastanza. E non riuscivamo ad effettuare da nessuna parte un taglio abbastanza profondo per ridimensionare l’azienda”.
Mads Nipper
Molti dei nuovi articoli ricevettero recensioni positive dall’industria e dai clienti, in particolare i prodotti a tema Star Wars e Harry Potter. Tuttavia, proprio questi ultimi avevano successo solo negli anni in cui venivano prodotti nuovi film o libri di quelle serie. Altri giocattoli non furono troppo apprezzati o divennero popolari solo in piccoli mercati di nicchia.
Nel 2003 la società era praticamente senza contanti. Lego aveva un debito di 800 milioni di dollari.
“Fondamentalmente, LEGO aveva le ali fissate e volava a 30.000 piedi. Ma la società non aveva posto o risposto alle domande necessarie per sostenere finanziariamente tale crescita; domande come “Dove vuoi andare?”, “Dove sei adesso?” e “Come ci arriverai?” Se intendi accelerare l’innovazione, devi sapere in che direzione stai andando”
David Robertson
Gli anni della rivalsa: cosa è cambiato?
Nel 2003, le vendite erano in calo e il futuro sembrava piuttosto cupo per l’azienda di giocattoli danese. Poco più di un decennio dopo, nel 2015, Lego era diventato miracolosamente il marchio più potente del mondo, vantando profitti di $600 milioni. In che modo esattamente Lego riuscì ad effettuare uno dei più grandi ritorni del marchio di tutti i tempi?
Nel 2001, Jorgen Vig Knudstorp, ex consulente di gestione presso McKinsey & Company, entrò a far parte dell’azienda e assunse la carica di CEO di Lego. Insistette sul fatto che Lego dovesse tornare “al mattone” e concentrarsi sui suoi prodotti principali. Ridusse il numero di pezzi diversi prodotti da Lego da 12.900 a 7.000. La direzione diede a tutti i dipendenti la capacità di creare e suggerire nuove strade di crescita. Ma le loro idee furono messe alla prova: qualsiasi innovazione doveva dimostrare di essere coerente con l’obiettivo aziendale di LEGO: essere riconosciuta come la migliore azienda per i prodotti di famiglia.
Conoscere il proprio pubblico: fattore fondamentale per un’azienda di successo
Uno dei motivi per cui Lego quasi fallì è per aver perso di vista chi fosse il suo pubblico di destinazione. L’azienda fece supposizioni infondate, innovando e creando frettolosamente senza fare davvero ricerche in anticipo per scoprire se questo era ciò che il loro pubblico voleva effettivamente.
Una volta che i leader Lego iniziarono a prendersi il tempo per capire davvero il loro pubblico, furono in grado di rimettersi in carreggiata. Un modo in cui lo fecero fu assumendo fan adulti per gestire il design dei loro prodotti. Tennero anche studi etnografici per scoprire come piaceva giocare ai bambini di tutto il mondo. In tal modo, furono in grado di creare prodotti che il loro pubblico apprezzava davvero.
“Dobbiamo migliorare costantemente, altrimenti ci sarà qualcuno là fuori che ci raggiungerà.”
Jørgen Vig Knudstorp
Il raggiungimento del successo: LEGO torna in vetta
Anche se la società potrebbe non essere più in grado di volare molto in alto ininterrottamente, non rischia assolutamente di schiantarsi e sta di nuovo viaggiando come una delle aziende di giocattoli di maggior successo, secondo Robertson, professore presso la Wharton School of the University of Pennsylvania. Gestendo le sue tendenze innovative, negli ultimi tre anni, Lego ha visto aumentare le proprie vendite in media del 24% all’anno e i profitti sono cresciuti del 41%. L’azienda ha ora circa 10.000 dipendenti ed è il terzo produttore mondiale di materiali da gioco. I prodotti LEGO possono essere trovati in più di 130 paesi.
La storia di Lego è la prova che, affinché un marchio possa sopravvivere, i suoi leader devono costantemente chiedersi il perché. Devono continuamente mettere in discussione la traiettoria del marchio e scavare in profondità per capire davvero cosa funziona e cosa non funziona. Devono rendersi conto che l’innovazione controllata, non sfrenata, è la risposta.
Se lo fanno, l’unico limite è il cielo.